GERANEGOCIO - Gerência Participativa

Gerência Participativa

O feedeback com prática indispensável para o desenvolvimento pessoal

O INDIVÍDUO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS (Janela de Johari) - Modelo elaborado pelos Drs. Joseph Luft e Harry Ingham. O termo "Johari" foi obtido a partir da junção dos dois nomes dos autores, Joseph e Harry.

Em suas relações interpessoais o indivíduo apresenta quatro facetas diferentes, como se vê na figura acima: o "eu aberto", o "eu fechado", o "eu cego" e, o "eu desconhecido".

As duas áreas da figura, o "eu aberto" e o "eu fechado", correspondem às partes conhecidos pela própria pessoa. As áreas, o "eu cego" e o "eu desconhecido", são por elas ignoradas.

A região 1, do "eu aberto", representa os aspectos da personalidade de que o indivíduo tem conhecimento e aceita compartilhar com os outros. Segundo pesquisas, a produtividade e a eficácia estão relacionadas à quantidade de informações possuídas mutuamente num relacionamento, ou seja, dependem de uma maior área aberta.

Quanto menor a área aberta no relacionamento interpessoal de um grupo ou organização, menor a sua eficácia.

A região 2, do "eu fechado", representa os aspectos que a pessoa conhece, mas consciente e deliberadamente esconde dos outros por motivos diversos, tais como: insegurança, status, medo da reação, medo do ridículo etc. Essa região constitui a chamada fachada em que o indivíduo se comporta de maneira defensiva. A defesa é inerente a toda pessoa. Mas a questão é saber qual a quantidade de defesa tolerável que não iniba o inter-relacionamento nem impeça seu crescimento.

A região 3, do "eu cego" refere-se àquilo que inconscientemente escondemos de nós mesmos, mas que faz parte de nossa personalidade e é comunicado aos outros através de nossas atitudes e desconhecidas por nós. As pessoas falam através de tudo e não apenas pelas palavras. Em suas atitudes e comportamentos muita coisa é transmitida, sem que o próprio indivíduo perceba.

A área cega é um fator limitante da região 1 e é inibidora da eficácia interpessoal.

Finalmente a região 4, do "eu desconhecido", é a área desconhecida pelo próprio e pelos outros. Nelas estão incluídas as potencialidade, talentos e habilidades ignoradas, os impulsos e sentimentos mais profundos e reprimidos, a criatividade bloqueada. Como exemplo da área desconhecida, pesquisadores em Criatividade afirmam que, em geral, utilizamos apenas cerca de 15 ou 20 por cento de nosso potencial criativo. A região 4 pode tornar-se conhecida à medida que aumenta a eficácia interpessoal dentro de um processo dinâmico.

Não obstante o quadro estático na representação gráfica, o modelo da Janela de Johari é bastante dinâmico e pode ser combinado diferente de acordo com o estilo de cada indivíduo.

As diversas áreas não são estáticas e podem variar de dimensão. O inter-relacionamento grupal pode aumentar a região do "eu aberto". Esse alargamento ocorre com a redução da fachada: aumenta a confiança grupal e o indivíduo se comporta de maneira menos defensiva e disposto a correr riscos. Esse processo é chamado pelos criadores da Janela de Johari, Luft e Ingham, de exposição. Ele implica numa abertura de sentimentos e de conhecimentos pertinentes, com diminuição progressiva do "eu oculto".

Igualmente, o "eu cego", dentro de um processo dinâmico, pode diminuir cada vez mais com a boa vontade estabelecida de lado a lado.

Do lado do indivíduo, a superação das barreiras defensivas facilita-lhe realizar o feedback aceitando as informações e avaliações grupais e vendo como é visto pelos outros.

Do lado do grupo, a maior cooperação e o clima de confiança possibilitam a maior transmissão de dados. Numa palavra, a superação do "eu cego" só é possível com a queda das defesas rígidas e com o estabelecimento da confiança grupal

O objetivo de uma dinâmica de grupo é o de aumentar o "eu aberto" dos indivíduos, diminuindo o "eu fechado e o "eu cego", e conseqüentemente, descobrindo e explorando mais o "eu desconhecido" de cada um.

Combinando as quatro regiões, é possível estabelecer quatro estilos diferentes de relacionamento.

TIPO A

É o estilo bastante impessoal de relacionamento, com o mínimo de exposição e o mínimo de feedback. A área do "eu aberto" é muito pequena e o "eu desconhecido" é a área dominante. As pessoas que usam este estilo são retraídas, distantes e fechadas.

Este tipo de pessoa é mais encontrado em organizações burocráticas. Pelo seu aspecto de relacionamento muito frio e impessoal, as pessoas que adotam esse estilo provocam muita hostilidade, pois põem barreiras às necessidades de comunicação dos outros.

TIPO B

Como no primeiro caso, é um estilo também avesso à exposição, sendo o "eu fechado" a área dominante por causa de uma desconfiança básica nos outros. A fachada é grande e nada de pessoal é comunicado.

Ao contrário do tipo A, este tipo utiliza excessivamente o feedback no desejo de estabelecer relacionamento. Sua falta de confiança provoca a desconfiança dos outros membros, gerando também sentimentos de desprezo e de hostilidade. Este estilo é adotado pelas pessoas inibidas que bloqueiam a sua comunicação pessoal, particularmente quando estão em grupo. Preferem falar pouco e ouvir muito. Estão muito atentas ao que passa, mas ninguém sabe o que elas pensam.

TIPO C

Ao contrário do tipo B, este estilo baseia-se no uso excessivo da exposição, em detrimento do feedback.

O "eu cego"é a área dominante por isso a pessoa não se dá conta do impacto negativo que transmite aos outros. Ela reflete muita necessidade de afirmação e pouca confiança na opinião alheia. As próprias opiniões são muito valorizadas. Este é o estilo característico dos autocratas.

As outras pessoas sentem-se desconsideradas pelo indivíduo que apresenta este estilo. Acham que ele não dá atenção às suas contribuições e não se preocupa com seus sentimentos. Por isso alimentam frequentemente em relação a ele sentimentos de hostilidade, insegurança e ressentimentos. Em contrapartida, aprendem a se comportar de forma a perpetuar o " eu cego " do indivíduo, privando-o de informações importantes ou fornecendo-lhe apenas um feedback seletivo.

TIPO D

Neste estilo, que é o ideal, os processos de exposição e de feedback são bastante usados e de maneira equilibrada. Procede-se com sinceridade e honestidade e ao mesmo tempo, com sensibilidade em relação aos outros. O "eu aberto" é a região dominante no relacionamento. Graças à sua atuação, a área do "eu desconhecido", própria e dos outros, pode ser progressivamente descoberta e aproveitada.

De início, este estilo pode provocar certa atitude defensiva dos outros, por não estarem acostumados a relacionamentos baseados em sinceridade e confiança. Mas a perseverança tende a promover uma norma de sinceridade recíproca com o passar do tempo, possibilitando a obtenção de confiança e o aproveitamento do potencial criativo.

Fatores que contribuem para a eficácia e a qualidade do feedback

1 - CONSTRUTIVIDADE

É o fator número 1.Deve ficar bem claro, através de clima positivo criado, que ao dar o feedback a intenção é contribuir para o melhorar e desenvolver o outro e não usar o feedback como pretexto para atacar, diminuir ou derrubar ("fodeback").

2 - TRANSPARÊNCIA

Expressar realmente o que se pensa e sente. "Amigo é o que diz o que precisamos ouvir e não o que gostaríamos de ouvir."

3 - SENSIBILIDADE E TATO

É preciso dizer a verdade mas com sensibilidade e habilidade, de forma a não estimular e provocar atitudes defensivas. O ser humano é por natureza defensivo.

Necessário se torna saber expressar as verdades incômodas, de forma a ser de fato ouvido, conseguindo receptividade.

4 - CONFIANÇA

Tentar ganhar a confiança da outra parte de modo a que ela se desarme e se predisponha a ouvir. A melhor forma é dar exemplo, sabendo ouvir e expor-se.

5 - POSITIVIDADE

Dar feedback não é apontar somente os pontos negativos ou a melhorar.

Reconhecer os pontos fortes/positivos é fundamental do ponto de vista psicológico. É o reconhecimento do que a pessoa tem de bom que dá a ela a força e a segurança para ouvir sobre o que tem a melhorar.

6 - CLAREZA

Falar de forma clara, evitando obscuridades. Dar exemplos, ajudando a parte interessada à aprender melhor.

7 - OBJETIVIDADE

Saber ir aos pontos mais importante e prioritários, evitando prolixidade, detalhes sem importância ou excesso de feedback de uma só vez.

8 - SENSO NAS COLOCAÇÕES

Ter o senso exato do que se afirma, evitando julgamentos radicais e generalizados. Ao invés afirmar: "você é isto", dizer "Está se comportamento de tal forma" é diferente.

9 - INICIATIVA

Sempre que necessário, tomar a iniciativa para receber ou dar feedback. Não esperar que os outros venham primeiro. Demostrar que ele será sempre bem recebido. Igualmente, tomar a iniciativa para dar feedback sempre que necessário sem esperar que primeiro seja pedido.

10 - PERSISTÊNCIA E CONTINUIDADE

Repetir o feedback tantas vezes quanto for necessário. Apesar da boa intenção, as recaídas fazem parte do ser humano. A prática do feedback deve ser constante.

11-PLANO DE AÇÃO

É a chave de ouro.

Não adianta só ouvir, entender e aceitar. É preciso agir com determinação estabelecendo um plano de ação, começando por atacar o que for mais importante e prioritário: o que, como e quando. Buscar ajuda quando necessário.

Fatores que prejudicam o feedback

A- DA PARTE DE QUEM DÁ O FEEDBACK

1 - CLIMA DE LUTA, ABERTA OU MASCARADA, E/OU COMPETIÇÃO EXCESSIVA:

Usar o feedback como arma para diminuir ou derrubar o opositor/competidor a quem se dá feedback.

2 - POSTURA NEGATIVA:

Apontar apenas os pontos negativos que deixam a desejar sem reconhecer os pontos positivos.

3 - COLOCAÇÕES AGRESSIVAS OU FRIAS:

Falta de tato e sensibilidade ao dar feedback sem preocupar-se com a forma de expressar-se e como a pessoa vai receber e entender.

4 - JULGAMENTOS MUITO RADICAIS:

Ao invés de dizer "você me passa tal impressão ou está agindo assim", fazer afirmações categóricas e generalizadas: "você é isto".

5-COLOCAÇÕES EXCESSIVAMENTE POLÍTICAS E SEM AUTENTICIDADE:

Por insegurança ou por interesse não expressar o que pensa ou sente, mas o que pega melhor ou o que a outra parte quer ouvir. É o que acontece em geral quando liderados dão feedback para líderes autoritários e temíveis.

B - DA PARTE DE QUEM RECEBE O FEEDBACK:

1-POSTURA EXCESSIVAMENTE DEFENSIVA / FALTA DE RECEPTIVIDADE:

Encarar o feedback como um ataque e não uma contribuição, fechando-se numa posição defensiva. Pessoas que têm fantasias persecutórias são as mais defensivas. Tudo é vivido como ataque ou perseguição.

2 - AUTO-SUFICIÊNCIA E COMPORTAR-SE COMO O DONO DO VERDADE:

Essas pessoas muito auto-suficientes mantêm-se muito fechadas e têm um "eu cego" grande, rejeitando qualquer feedback: "Não é nada disto" ou "não concordo." Aceitam apenas feedback positivos ainda que não verdadeiros.

3-INSEGURANÇA:

Medo de ouvir feedback de pontos não positivos ou a melhorar, achando que vai ficar arrasado e nada vai sobrar.

4-TEIMOSIA:

Teimar contra a evidência e contra todos." Não é, não é, não é."

5-COMPORTAMENTO POLÍTICO:

Representa. Fazer de conta que ouve e aceita para impressionar bem sem de fato aceitar internamente.

6-ESCUTAR SEM OUVIR E PROCESSAR:

Escutar superficialmente sem aprofundar nem processar, trabalhando o que foi ouvido. Tudo morre ali e nada muda.

7-NÃO PARTIR PARA A AÇÃO:

Pode-se até aceitar bem e ouvir, mas sem tomar atitudes concretas para mudar e melhorar. Não se estabelece um plano de ação: "O que precisa mudar e o que vou fazer para isto ". É a consciência sem a conscientização.