GERANEGOCIO - Gerência Participativa

Gerência Participativa

AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO COMO O SEU PRINCIPAL RECURSO, O PAPEL DO R.H. E A IMPORTÂNCIA DOS TREINAMENTOS

Luciano Castelo

A principal atividade de um gestor ou líder é a de conduzir pessoas, como o próprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As pessoas são, sem dúvida, o principal ativo de uma organização, o seu mais importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas são o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. Como bem afirma Stewart no prefácio de seu livro "Capital Intelectual", este "é a nova vantagem competitiva das empresas". Atualmente, levam mais vantagens e têm pela frente melhores perspectivas e chances de maior sucesso não as empresas que dispõem de mais recursos financeiros e tecnologia, mas as que contam com melhor capital humano. Isto envolve, por um lado, melhores informações, mais conhecimento, intuição e criatividade e, por outro, maior comprometimento/motivação, união, todos jogando realmente em um time e possibilitando um trabalho com mais sinergia e criatividade. Nessa organização ideal, como deve e precisa ser, são pois maiores e melhores os resultados e, em contrapartida, maior também o retorno para os membros da empresa, retorno não só em termos financeiros como em termos de reconhecimento - o que é psicologicamente fundamental - e perspectivas de crescimento. Um negócio só é bom, sobretudo a médio e longo prazo, quando é bom para ambas as partes. A boa organização, aquela realmente inteligente e de visão, não pode ser nem paternalista (fazendo excessivas concessões aos empregados em detrimento dos resultados, que ficam muito aquém do que deve e pode ser atingido), nem um tipo de empresa sugadora, que tira o máximo dos funcionários e dá o mínimo como retorno.

É muito mais fácil ter a consciência teórica da importância fundamental das pessoas nas organizações, como o seu maior trunfo, e da necessidade, por conseguinte, de saber lidar bem com elas, do que conscientizar-se disso e conseguir passar do discurso para a prática. A psicologia e a experiência mostram que ter apenas consciência muda pouco o comportamento. Não basta estar informado, saber racionalmente que um comportamento é inadequado, por exemplo, que fumar faz mal à saúde. Os médicos sabem e, no entanto, muitos deles fumam. O que muda o comportamento é a conscientização. A própria palavra já sugere: consciente à ação. A conscientização acontece quando ficamos realmente imbuídos e predispostos, determinados a agir de acordo com aquilo que passamos a conhecer e acreditar. Voltando ao nosso tema, não é suficiente estar consciente de que as pessoas são na organização o seu principal ativo e que é fundamental investir nelas, buscar desenvolvê-las em todo o seu potencial, saber lidar com elas com habilidade e sensibilidade, saber entendê-las e senti-las com muita empatia, motivá-las e envolvê-las ao máximo, ter uma comunicação transparente e saudável, implantando a prática construtiva do feedback e conseguindo perceber a tempo os conflitos para administrá-los devidamente. Criar um clima saudável em que as pessoas possam realizar-se com o que fazem e com quem fazem, identificadas com a empresa e orgulhosos dela, desfrutando de um ótimo clima de qualidade de vida. Não basta saber tudo isso se não for conscientizado! Conscientizar-se e conscientizar os demais é o grande desafio.

Tudo o que foi colocado acima, é possível conseguir ou não passa de utopia? Podemos responder que é possível sim, que se trata de uma "utopia realista". Mas não é fácil. Algumas empresas e lideranças já estão próximas de consegui-lo; outras empresas e lideranças infelizmente ainda têm um longo caminho a percorrer. Precisam acordar e reconhecer isso saindo de uma cegueira e de atitudes defensivas que, no fundo, são expressões de insegurança. Várias condições são necessárias.

A primeira condição para chegar a uma organização ideal em que empresa e pessoas formem um casamento perfeito é acreditar que isso é possível, desde que se trabalhe seriamente para atingir este objetivo importante.

A segunda condição é perceber e conscientizar-se de que tal objetivo é cada vez mais importante e fundamental para ter chances nos novos tempos. No passado, devido à cultura então dominante, havia maior acomodação, passividade e submissão diante de empresas e chefias frias, autoritárias, arbitrárias e, às vezes, sem nenhuma habilidade para lidar com os chamados subordinados. O modelo das empresas era baseado no modelo de organização militar. Não era à toa que se dizia, e infelizmente ainda se diz, que "manda quem pode e obedece quem tem juízo" ou, segundo Henry Ford, "tudo o que se espera de um empregado é que cumpra as ordens que vêm de cima".

Nos novos tempos, com a superação cada vez mais rápida dos paradigmas e modelos autoritários que dominavam a sociedade e a educação, terão mais chance as empresas e lideranças que aprenderem a lidar com as pessoas, conquistá-las, desenvolvê-las e conscientizá-las; os gestores que souberem usar o poder da liderança e não a pseudoliderança do poder. Pela força não se ganham mentes e corações, apenas submissão aparente quando, por medo ou necessidade, as pessoas precisam fingir que aceitam gritos e comportamentos arrogantes, descontrolados e autoritários. As empresas em que isso acontece pagarão, cada vez mais, um alto preço. Desmotivadas e trabalhando apenas por medo, as pessoas seguramente não dão o melhor de si, com prejuízo da produtividade e mais ainda da qualidade e criatividade, sem falar no aumento do estresse e suas danosas conseqüências. Em um momento crítico de crise do desemprego generalizado, as reações ficam mais mascaradas ainda; muitas vezes, por necessidade, as pessoas aceitam permanecer em empregos que detestam mas trabalham sem nenhum empenho ou dedicação. Ao fim de uma crise (pois nenhuma crise pode ser permanente), essas pessoas insatisfeitas certamente irão embora logo que surgir uma oportunidade. Dar-se-ão melhor as organizações que estiverem mais preparadas e tiverem investido mais nas pessoas.

A terceira condição para que uma organização se aproxime cada vez mais da situação ideal é não negar a realidade: saber reconhecer seus problemas comportamentais e organizacionais, diagnosticar o que deve melhorar em sua cultura e modelo adotado, preparando-se mediante um bom programa de desenvolvimento organizacional. Quanto aos gestores ou candidatos a gestores, devem procurar enfrentar o seu lado cego e defensivo que inevitavelmente existe no ser humano. Devem buscar, de forma corajosa e determinada, reconhecer o que têm a melhorar ou questionar-se. Insegurança! Precisam os gestores ou futuros gestores saber descobrir e identificar em si mesmos tudo aquilo que, de forma consciente e sobretudo inconsciente, está incorporado em seus modelos de comportamento e não é positivo, embora eles não o percebam! Para isso, repito, a prática saudável do feedback é fundamental. O líder deve dar o exemplo pois são os exemplos que arrastam. "As palavras comovem, os exemplos arrastam", já dizia Santo Agostinho no séc. V. O líder deve ser o primeiro a praticar o feedback, não apenas dando feedback adequadamente como também estimulando seus liderados a lhe darem feedback, sabendo ouvi-los e processá-los.

No que diz respeito aos gestores, um problema real é que geralmente são escolhidos para cargos de chefia por sua habilidade técnica, por saberem fazer bem o que fazem e não pelo potencial de liderança e habilidade em conduzir e lidar com pessoas. Aí o desafio: como gerentes, a eles já não mais cabe fazer mas, fazer fazer. O risco é então o de continuarem fazendo, tornando-se centralizadores, ou o de não terem a competência interpessoal necessária para saber conseguir os resultados através dos liderados por meio de uma boa comunicação e motivação.

O bom líder precisa usar todas as áreas do cérebro, particularmente as áreas do lado direito. O problema é que em geral no ensino acadêmico tradicional e na prática do dia-a-dia das empresas são mais usadas e desenvolvidos o lado esquerdo, ou seja, o lado lógico, analítico, técnico, financeiro (lado esquerdo superior) e o lado organizado, prático, detalhista (esquerdo inferior); na maioria dos casos, é bem pouco desenvolvido o lado direito do cérebro, muito importante para o líder, a saber:

- capacidade de lidar com as pessoas e as emoções (lado direito inferior) e visão estratégica,

- intuição e capacidade de inovar (direito superior)

Daí a importância fundamental dos treinamentos nas organizações. Treinamentos não apenas técnicos - os mais freqüentes - mas sobretudo na área comportamental e organizacional.

A continuidade é extremamente necessária. A falta de continuidade dos treinamentos é um problema de boa parte das empresas brasileiras. Ela é importante, primeiro, porque as pessoas, e mais ainda as organizações, não mudam da noite para o dia: cultura não se muda de repente; segundo porque, sem o reforço e a continuidade, é próprio do ser humano ir voltando aos poucos a comportamentos anteriores já incorporados; em terceiro lugar, porque a realidade humana é muito dinâmica, em constante e cada vez mais rápido processo de mutação. Há sempre o que atualizar e o aprimoramento não deve sofrer solução de continuidade, nem dentro, nem fora da empresa. Como afirma Tom Peters, "os funcionários devem estar em treinamento constante. É estúpido cortar orçamentos de treinamento em épocas de recessão. As empresas brasileiras deveriam aproveitar a recessão para treinar. É preciso transformar a companhia em uma escola"(Folha de São Paulo, 24.08.90).

Aqui entra a área de Recursos humanos, cada dia mais reconhecida na sua missão e importância pelo papel que lhe cabe, essencial numa organização moderna. Antes, o R.H., chamado Departamento de Pessoal, era apenas mero executor de atividades rotineiras a serviço das áreas administrativa e financeira: contratar, remunerar, demitir etc. Modernamente vem se aproximando a passos largos do lugar que merece por sua missão de conquistar, manter e desenvolver o principal capital da empresa, preparando-a para atender às suas necessidades atuais e futuras.

Além das atividades de rotina ligadas às pessoas, cabe ao R.H. cuidar do clima organizacional e da saúde da empresa no sentido mais amplo, bem como participar do Comitê de Gestão na definição de sua missão, estratégias, objetivos e valores. Para cuidar da saúde da empresa, precisa elaborar planos de desenvolvimento organizacional a partir de diagnósticos periódicos da realidade, determinando o que precisa ser feito, quais as intervenções mais necessárias, nunca esquecendo que é melhor prevenir do que remediar. É claro que o próprio gestor tem como uma de suas atribuições uma função de R.H. O papel do profissional de R.H. é ser o seu consultor e parceiro interno. E por falar em consultor, é importante lembrar que o R.H. interno das empresas precisa ser ajudado pelos consultores externos. Quem vê de fora e não está envolvido na rotina do dia-a-dia tem condições de dar contribuições imprescindíveis. O consultor externo é importante dentro dos Programas de Desenvolvimento Organizacional e comportamental, desde que seja a pessoa certa. Como noutros campos, é preciso saber escolhê-lo criteriosamente, distinguindo o joio do trigo; procurar ver o trabalho que fez e seus resultados; não deixar-se levar apenas pela habilidade com que se vende. O bom consultor na área organizacional e comportamental deve funcionar como um facilitador, sendo como um terapeuta organizacional. Não cabe a ele dizer o que deve ser feito mas, usando a sua experiência, sensibilidade e know-how, trabalhar o clima, criar condições para que os próprios membros da organização possam perceber e resolver melhor seus problemas, superar seus conflitos e estabelecer seu plano de ação. No caso dos conflitos pessoais e organizacionais maiores, a ajuda de um bom consultor comportamental é muito importante. O conflito é como uma infecção: se não é detectado e tratado a tempo se agrava e, às vezes, o remédio chega tarde demais.

Para finalizar o tema das pessoas na organização, é útil voltarmos à imagem do time. Tal como num time de futebol ou seleção não basta haver profissionais de grande valor se não são unidos, não se entendem e não jogam efetivamente em conjunto com o máximo de garra, dedicação e colaboração mútua, assim também numa organização. Um grande desafio é unir as pessoas e as diversas áreas (desafio maior?) que compõem uma empresa. Aliás, uma colocação oportuna: para jogar bem, como um bom time, uma ou duas vezes por semana, os jogadores treinam a semana inteira. E nas empresas? Para atuar a semana inteira, trabalhar bem em conjunto e atingir os gols, quanto tempo treinam?